網(wǎng)上有很多關(guān)于智能匹配商戶pos機如何應對,如何做好線下商家和線上用戶的連接器的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于智能匹配商戶pos機如何應對的問題，今天pos機之家(www.afbey.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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智能匹配商戶pos機如何應對
O2O這個概念相信大家并不會陌生，無論是線下商家還是線上的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都希望能在這個行業(yè)變革的大潮中分得一杯羹。坐落于上地的店客來則是其中看似渺小的一份子，但它想要連接線下商家和線上用戶的野心卻絕對不小。因緣際會之下，我對店客來創(chuàng)始人陳崢進行了專訪。
三次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗之談
談到創(chuàng)業(yè)，陳崢是一個地地道道的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，店客來也并不是他的第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在創(chuàng)業(yè)之前，陳崢是一個媒體高管，因為三年前的一個機會從傳統(tǒng)媒體跳了出來，開始自己人生的第一次轉(zhuǎn)型：進軍移動互聯(lián)網(wǎng)。但由于過往傳統(tǒng)媒體的經(jīng)歷，和陳崢接觸的資本大多都是一些傳統(tǒng)資本。這些資本對公司的掌控力都要求比較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)并不健康。
陳崢認為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務形態(tài)時時刻刻都在發(fā)生變化，與十年二十年不變、可以依靠老本和經(jīng)驗活下去的傳統(tǒng)業(yè)務鏈存在很大的不同?；ヂ?lián)網(wǎng)公司往往三個月產(chǎn)業(yè)鏈就會出現(xiàn)一大變，三五天可能會出現(xiàn)一小變。
前兩次的失敗創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓陳崢明白了一個道理，今天這個時代，誰具體能為一家公司的戰(zhàn)略做思考判斷，那他就必須要成為大股東。如若不是這樣，這家公司很快將會徹底失控。正是明白這個道理，店客來這家公司誕生時，陳崢沒有再犯下之前的錯誤。
入口到應用，店客來經(jīng)歷過的轉(zhuǎn)型陣痛
店客來是一家怎樣的公司？簡單的來說，這是一款幫助傳統(tǒng)線下生活服務類商家用戶支付連接顧客，并將線下顧客轉(zhuǎn)化為會員，從而實現(xiàn)移動CRM會員管理的產(chǎn)品。
這家公司出現(xiàn)頗有些機緣巧合。在這之前陳崢的創(chuàng)業(yè)項目有一些涉及到類似于麥樂迪這種線下場所的免費商用Wifi。當時做線下商用免費Wifi的時候，陳崢注意到更大的需求并不是在于入口（Wifi是一個入口），而是在于如何通過入口讓用戶在一個產(chǎn)品留存下來。
陳崢對產(chǎn)品的解說有一套很有意思的三層體系。最底層叫做用戶入口，用戶入口指需要通過一種方式讓線下的用戶轉(zhuǎn)化成線上用戶，線下場所每天會產(chǎn)生數(shù)以十億計的人流頻次，這里會產(chǎn)生帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性的巨大流量。這種流量一般會選擇從一些剛需去切，例如支付和連接Wifi。無論是通過連接Wifi還是支付方式使用戶關(guān)注，這就是用戶入口。中間層則為用戶體系，無論是微信還是支付寶，最為強大的就是他們的用戶體系。最上層的為用戶功能，就是一些給用戶使用的功能。如果用傳統(tǒng)商業(yè)邏輯來說， 這三層分別對應：讓用戶來，讓用戶留下來，讓用戶用起來。
店客來一開始做的時候，陳崢把店客來定位于一個類似餐飲行業(yè)的一個功能應用，包括手機點餐、優(yōu)惠劵諸如此類O2O的產(chǎn)品。在當時和傳統(tǒng)餐飲軟件是很接近的，唯一的區(qū)別是在于店客來是SaaS化的部署。不同于傳統(tǒng)軟件由店家獨立操作完成，并且消費者完全無關(guān)的做法不同，這種新的功能和軟件體系可以讓商戶跟消費都參與進來。
在陳崢看來，傳統(tǒng)的商戶如果脫開了C端也就是消費者，由于得不到消費者數(shù)據(jù)，所建立的數(shù)據(jù)模型是有缺失的，比如說，誰愛吃辣，誰不愛吃辣，這個人進行過幾次消費等等，商家并不能得到這些數(shù)據(jù)，所以建立起來的大數(shù)據(jù)模型缺乏最核心的一環(huán)——人。而店客來從一開始則嘗試讓電腦把整個經(jīng)營數(shù)據(jù)、顧客數(shù)據(jù)進行一個細致化的構(gòu)象，從而讓數(shù)據(jù)變得更為真實可靠。
不過隨著產(chǎn)品的推出，陳崢發(fā)現(xiàn)功能型產(chǎn)品出現(xiàn)的最大問題就是匹配度和標準度不夠。不同的業(yè)態(tài)需要的功能差別太大。對店客來這樣的創(chuàng)業(yè)團隊來說，開發(fā)能力又是有限的，隨著商家對功能越來越細化的追求，店客來開始轉(zhuǎn)向了更容易標準化的CRM方向。
移動和自動化，贏得市場的兩種特性
陳崢認為，移動是店客來很重要的一個產(chǎn)品特性。過去的CRM都是離線版本，店客來突出移動，首先是為了突出店客來是SaaS云化部署，是相對標準化的，并且基本不走定制路線。其次店客來也希望他們會像移動互聯(lián)網(wǎng)一樣快速迭代的，現(xiàn)如今店客來基本上會保持一個月兩次的更新速度。最后則是為了強調(diào)移動，先如今店客來幫助商家抓取的粉絲主要都是來自微信，這群人本身就是移動的。
說到抓取粉絲，陳崢表示，店客來最大的優(yōu)勢在于對粉絲的抓取技術(shù)，其提供的一種功能叫支付即連接。這是一種強大的流量入口，當用戶打開微信或支付寶進行支付的時候，系統(tǒng)自動進行抓取變成商家的用戶。抓取之后，會通過信息告訴用戶此單消費多少，并且會把用戶消費自動隱射出一個虛擬會員卡。用戶即被轉(zhuǎn)化成商家的粉絲，同時用戶本身又能到一筆記錄收入。這樣的話，用戶的流失率會比較低。
陳崢透露，“有一家上海的店，只上線了兩個禮拜左右，現(xiàn)在每天在我們這邊有15000元左右的流水，而我們已經(jīng)幫他們抓住了1200左右的粉絲了。我們的這些粉絲不僅僅是在微信，同樣也可以在支付寶等平臺或者百度直達號，我們相當于一個過道，一個中間商?！?/p>
自動化則是店客來的另一個產(chǎn)品特性。在陳崢看來，中小規(guī)模的線下消費場所，除了超大規(guī)模像肯德基麥當勞，根本不具備CRM的能力，商家都知道顧客關(guān)系維護很重要，但成立一個十人八人團隊去維護對企業(yè)來說又成本過高，更何況這種人才在市場本身就是稀缺的。基于此，店客來希望能做出一套系統(tǒng)，商家只要一個簡單的操作就能全年自動運轉(zhuǎn)這個CRM體系。
第一步，當用戶被動關(guān)注一家店鋪時（支付或連接Wifii），這家店可能是個蛋糕店，可能是個燒烤店。用戶第一次關(guān)注時，系統(tǒng)就會用一些東西去刺激用戶進行深層次的綁定，這種被店客來稱之為新用戶綁定工具。接下來，商家只要設定一個參數(shù)，每次新用戶綁定的時候，為用戶提供一個X（紅包、折扣、優(yōu)惠、咖啡、小禮品等等），之后系統(tǒng)就會自動運營。
第二步，當用戶綁定的時候，商家必然會得到一些信息，用戶的生日或者說手機號，這時候第二個工具就可以跟上了。商家再設定一個參數(shù)，用戶生日前多少天，再向用戶提供一個X，系統(tǒng)同樣會全年自動運轉(zhuǎn)。店客來提供了大概有10個工具，新客綁定工具、生日營銷工具、性別營銷工具、節(jié)日營銷工具等等。商家只要安裝的時候做好參數(shù)調(diào)整設定，全年就會自動運轉(zhuǎn)。
移動互聯(lián)網(wǎng)，客戶關(guān)系管理的時代
在陳崢看來，現(xiàn)在的店客來還遠遠說不上完美，產(chǎn)品也只能做到70分左右，店客來也不可能比真正的量身定制做的更好，但目前絕大部分客戶的基本訴求已經(jīng)被滿足。而店客來對商家具有吸引力的關(guān)鍵，陳崢表示這是因為商家客戶關(guān)系管理意識的覺醒。
過去商家只把地段、口味作為線下消費最核心的數(shù)據(jù)，將來還會加入一環(huán)。這環(huán)節(jié)可能會超越以上兩環(huán)，就是顧客關(guān)系。顧客關(guān)系在過去從沒被認為是一個重要的參數(shù)，但從小米時代發(fā)生了一系列的變化，大家開始認為顧客關(guān)系是一個重要的維度，在移動互聯(lián)網(wǎng)上很多顧客關(guān)系的維護和處理逐漸成為未來線下商業(yè)消費業(yè)態(tài)最大的一個變化。
企業(yè)多多少少開始覺醒客戶關(guān)系管理的意識，知道顧客關(guān)系很重要，諸如肯德基這類的大企業(yè)可以自力更生，但中小企業(yè)怎么辦？市場沒有產(chǎn)品去滿足他們的需求。在陳崢看來，這正是店客來的機會，為中小商家提供一套傻瓜化的工具。
陳崢表示，“你可以想象這是一個殺毒軟件，你接入一瞬間就會對你的歷史數(shù)據(jù)進行一個評分，評分會指示你有五個參數(shù)沒有處理好，你要開通幾個功能和工具，然后這些工具有可能會糾錯的，這些工具的參數(shù)有可能不如預期，那么產(chǎn)品會提醒你請調(diào)整這些工具的參數(shù)，或者這個工具不行你再換個工具試試看?！?/p>
客戶關(guān)系管理的核心就是先要通過入口把客戶給抓住。幫商家把客戶從線下導到線上的入口很多，傳統(tǒng)意義上微信連接Wifi是一種方式，支付寶連Wifi也是一種方式，其實大平臺在入口上看的很清楚，店客來幫助大平臺的就是把這種方式能做一點改進。
陳崢認為，入口其實是巨頭的事情，店客來某種程度上并不是很看重，也沒辦法在這個市場和巨頭進行競爭。某種程度上他們更加強調(diào)的是支付入口。店客來會給每個店家申請一個服務號，店客來的CRM系統(tǒng)接入到服務號里面去，在支付掃碼的時候，就會關(guān)注這個店家的服務號。用戶只需在店內(nèi)消費，用微信或支付寶進行支付，就會自動和店家捆綁起來了。而只要用戶在線下有支付行為，就會自動綁定為會員關(guān)系。這個服務號上的功能就會被店客來托管。
店客來是微信支付的受理商。根據(jù)微信支付大會的數(shù)據(jù)，目前微信的受理商有200多家，30~50家是銀行，100多家是屬于傳統(tǒng)的POS機和收銀機廠商，還有60~70家是B2C的電商，而真正涉及到O2O的其實也就10幾家而已。在陳崢看來，這塊市場正是店客來的機會。
商業(yè)模式和未來，B端CRM的遠大前景
線下中小商鋪對CRM的重要性并沒有足夠的敏感度，這也是店客來產(chǎn)品推廣過程中遇到的最大問題。所以眼下，店客來雖然是打的CRM旗幟，但經(jīng)常會通過一些工具性來切入市場。
例如店客來既給商家提供手機支付工具，有會給商家提供一些其他功能，比如智能點餐。CRM是核心，上游是功能，下游是入口。店客來未必會用CRM，而有可能通過上游或下游去打動他?，F(xiàn)在市場上沒有出現(xiàn)一個能大規(guī)模說服客戶的標準化點，中小規(guī)模的店鋪對CRM的敏感度并不是很高，但他們會對一些具體的功能，類似于支付工具感興趣。
眼下店客來的成長某種程度上可以說是借雞生蛋，借助微信平臺店客來開展了很多支付補貼活動，這些錢大部分都是騰訊在補貼。店客來用微信的錢，微信用店客來的服務，微信的目的是更好的推廣支付，店客來則是想推廣自己的產(chǎn)品。微信如果想要自己把這個市場拿下，可能需要巨大的人力投入，所以和店客來的合作某種程度上算是一種雙贏的方式。
店客來的商業(yè)模式目前主要是從代理商收取費用，以及收取商家的服務費用。但還有另外一些衍生出來的商業(yè)模式。店客來會基于數(shù)據(jù)分析幫助商家優(yōu)化整個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務流程，會出一些收費的定制化大數(shù)據(jù)服務，幫助商家更好地提升效率。而基于商家服務號的推送消費信息，這個信息打開和閱讀率都極高，并且和支付息息相關(guān)，也具有很高的商業(yè)流量價值。
和支付伙伴合作的分成返現(xiàn)則是另一種重要的變現(xiàn)方式。比如說弄堂里上海店來說，一年在店客來這邊的流水大概會在500萬元左右，那按照和微信的協(xié)議，微信會支付給店客來這500萬元中的千分之三，1.5萬元左右。未來店客來會有很多類似的客戶。只要店的流水跑在微信支付上，店客來的盈利模式的一部分就會固定下來。
高速增長，半年走完傳統(tǒng)勢力十年的路
店客來于今年3月25號產(chǎn)品正式上線，開發(fā)則是從去年年底開始的，目前店客來基本上每個月營收差不多會在60~100萬左右。其天使輪來自江蘇網(wǎng)之暢，這家公司是江蘇最大的線下Wifi布點，在20000多個線下消費場所都有他們的Wifi。目前，店客來正計劃開始進行A輪融資。
現(xiàn)如今店客來在國內(nèi)差不多有20多家代理商，公司收入主要來自代理商繳費，簽約款差不多有700~800萬，實收款差不多有300萬。如果純從這家公司來說，公司自有的業(yè)務鏈總體來說已經(jīng)開始盈利。
陳崢認為ToB這塊市場對創(chuàng)業(yè)者來說機會其實很大，這主要是由于傳統(tǒng)軟件廠商自身弊端所致。傳統(tǒng)的軟件都是收費模式?？蛻舭研枨筇峤唤o軟件廠商，廠商滿足了就收費，無法滿足就找別的軟件廠商合作。在這種業(yè)務模式下，造成了什么樣的情況。軟件廠商不是按照合理的方向去做，而是按照客戶的方向去做。軟件廠商可能會面臨千萬個不同大客戶，大家的需求疊加起來，那會出現(xiàn)無數(shù)的功能按鈕，產(chǎn)品會變得無限復雜。
這種需求不是有一個像張小龍這樣的設計者，制定一套規(guī)則，在這個大規(guī)則體系之下進行修修補補。而是一開始就從像疊泥巴一樣的東西開始做，所以現(xiàn)在線下很多餐飲軟件的功能相當繁瑣。
陳崢憤懣地表示，“你打開他們后臺你會震驚了，有的軟件廠商提供的按鈕會超過1000個。軟件廠商一方面迎合線下運營的規(guī)則，另一方面把功能點拆分幾塊來賣，可以賣更多的錢。既有B端的原因，也有開發(fā)商的原因，造就了無窮復雜一塌糊涂的這樣一個行業(yè)。所以你問我有什么機會，軟件行業(yè)太不靠譜，他們做事完全不是基于產(chǎn)品本身的維度，而是一方面去迎合客戶，一方面去詐騙客戶，幾十年一直如此?！?/p>
談到競爭對手，陳崢表示，店客來眼下面臨的挑戰(zhàn)主要來自雅座和微生活。不過店客來按照現(xiàn)在這樣的擴張速度，在今年年底差不多就能達到和雅座差不多數(shù)量的客戶量。
雅座是正兒八經(jīng)的CRM服務提供商，他們目前的客戶大概有14000~15000家，并且拿到了螞蟻金服的投資。但雅座已經(jīng)做了13年，更像是一家傳統(tǒng)的軟件公司。陳崢表示，現(xiàn)在的雅座其實還面臨兩大問題。
首先，雅座不是一家標準化的業(yè)務提供商，邊際成本很高，可復制性很低。這意味著他們的人工培訓成本很高。在陳崢看來，雅座真正的商業(yè)模式并不是靠軟件，而是靠人工服務?！澳阋毁I他的軟件，他就會給你安排幾個人去設置全年的CRM方案，實際上賣的是人工服務?！逼浯危抛臍v史包袱過于沉重。雅座目前管理的3000~5000萬的會員數(shù)有90%是來自短信時代的遺留資產(chǎn)，這些其實都是SP時代的資產(chǎn)，而并不是移動互聯(lián)網(wǎng)的CRM用戶。
不同于雅座，陳崢給了看似已經(jīng)死掉的微生活非常高的評價。在陳崢看來，微生活雖然被倒手給了大眾點評，但千萬不能小看。微生活目前在國內(nèi)的用戶跟雅座是打平的，但他們團隊比雅座要年輕多了，微生活才做3年時間。微生活和雅座最大的不同，是它尋求標準化，并且沒有SP的歷史包袱。所以從這個角度來看，店客來更愿意把微生活當成是他們的競爭對手。
巨頭入場，BAT、美團、大眾和店客來的合作與競爭
無論是從搶占入口角度，還是從搶占商家角度來看，巨頭無疑都不會放棄這塊巨大的市場。陳崢作為一個創(chuàng)業(yè)者較為詳細的分析了這幾家公司對店客來的影響。
下面則是他的一些主要觀點和看法：
先說百度，百度目前打的策略是用百度糯米，這是一個偏C端的應用，目前線下消費場所的數(shù)據(jù)庫積累大概是80萬左右，然后B端則希望通過客如云，這樣兩者結(jié)合把B端和C端打通融合，移動互聯(lián)網(wǎng)的出口則寄托直達號。在支付這個環(huán)節(jié)上則依托于百度錢包。
百度投入200億的訴求則是想把百度糯米、百度錢包、直達號、客如云、百度地圖這幾個產(chǎn)品打包成一個閉環(huán)，整個策略基本是這樣。百度所有的環(huán)節(jié)都相對較弱。糯米比起美團、大眾很弱，客如云只有3000家客戶量，在市場并不具備優(yōu)勢。直達號也無法同支付寶服務窗以及微信服務號抗衡。還有個百度錢包，其實也也比較差。這基本上是一個弱弱結(jié)合，這也是為什么百度股價從800億美元跌到500億美元跌這么快的原因，因為其O2O戰(zhàn)略沒有一個人看好。
再說支付寶，支付寶整體來說，新版本支付寶新增的商家一欄，造成的一個大勢對店客來是一個比較大的威脅。中國線下消費場所會有3000~5000萬個，目前滲透的還不夠多。但是當如果所有的場景（每一個場所都認為是一個場景），都被支付寶通過補貼滲透。支付寶通過補貼方式在做，就是想把商戶捆綁起來。支付寶做社交其實根本不是想做人際社交，而是把商戶和人的這種東西做起來，相當于廣義的CRM，想做CRM的管道。
而如果支付寶接下來敢砸錢，把線下主要的消費場景搶占了，如果支付寶能持續(xù)的燒錢燒一年，那么中國人很可能出門都不想帶卡了。這是幾十萬億的線下流水，也許他要燒1000億都在所不惜。如果你仔細觀察很多支付寶錢包里面的大商家，已經(jīng)和服務窗結(jié)合在一起了，但是支付寶里面更多的普通小商戶卻并沒有開通服務窗。
做服務窗一年的人均產(chǎn)值大概在20~30萬元，但阿里巴巴、騰訊這樣的公司要求每一個人的產(chǎn)值要在300~400萬元左右。所以做服務窗只算是下游服務，阿里和騰訊能承受嗎？他們確實需要把商戶在線化，但沒人能承受這個服務的邊際成本，即使巨頭也沒辦法承受這樣不可測算的成本。所以這塊的空缺對店客來而言不僅不是威脅，反而還是個機會。
而最讓店客來擔憂的事情其實是——微信敗給支付寶。店客來和微信捆綁的比較深。在半年前發(fā)力的時候，當時店客來認定微信未來會贏得這場戰(zhàn)爭，但最后沒想到支付寶用這種方式殺了回馬槍?，F(xiàn)在的微信想要完全取勝變得很困難，眼下已經(jīng)有很多人在使用支付寶的商家折扣功能。當支付寶布下足夠的場景，中國人的線下支付沒有微信什么事情了。
如果支付寶把線下場景都給搶了，那意味著你每天要打開3~8次的支付寶，這個還是屬于剛需打開，再加上朋友之間的一些卡卷交易、理財行為等等，沒準支付寶就可以通過線下場景，反向?qū)С鲆粋€和微信一樣的高頻應用來，而這個應用又是充滿了鈔票味道，他的商業(yè)價值也許是微信的10倍。所以這一波店客來看好支付寶，支付寶這一輪準備IPO，估值大約在500~600億美金，但如果它敢砸錢，遲早能做出一個1萬億美金的公司出來，因為中國人的線下場景基本上被他搶光了。
支付寶這種打法叫做“場景包圍法”，場景就意味著時間和空間，本質(zhì)上意味著是線下流量。支付寶用線下流量去反攻線上流量，用線下支付的剛需行為來培養(yǎng)一個剛需的高頻產(chǎn)品。這種砸錢的路子小公司根本玩不起，但非常靈。支付寶布下的這個局已經(jīng)搶到了先手，現(xiàn)在支付寶的線下場景估計已經(jīng)是微信的兩倍甚至更多。在這種背景下，騰訊很會玩線上流量，他用戶體系比較OK。但阿里這波線下反攻法，極有可能會奏效，人總是趨利的。店客來害怕微信整個敗給支付寶，這個可能性不低。
再說微信，微信自己不做線下的店，你看到線下的超市這些都是代理商在做。或者說微信談好了，讓店客來這些人跟進去服務。他和支付寶一樣同樣做不起這個服務成本。店客來目前在微信所有的代理商中，線下布局的速度大概在第7~8左右，微信線下布局目前在國內(nèi)是什么水平，其實店客來很清楚。再過幾個月，店客來整個線下場景的布點速度很快就會成為第二、第三名。店客來現(xiàn)在真實的布局速度，上個月接近200家，這個月可能會有400家。
那么當時店客來為什么會認為微信會勝，原因回到剛才，線下消費場所的三個維度：用戶入口、用戶體系、功能。
支付算是最強入口，這塊支付寶肯定比微信強，至少從認知度。第二層的用戶體系上看，支付寶幾乎是0，微信非常強。再從功能，目前國內(nèi)有超過100萬的開發(fā)者在微信上開發(fā)東西，支付寶不會超過1萬個第三方開發(fā)。如果從開發(fā)者生態(tài)乃至應用豐富角度，支付寶不可能取勝了。
店客來認為微信打支付寶是三維打一維，支付寶只有在支付在這一維上做的很強。但如果這三個維度各算100分的話，支付寶在支付上可以打100分，微信能打50分，但三個維度相加，微信可能就能打200多分。這樣一對比，列出來一看，微信勝的概率比較高。
而且騰訊之前打了一手牌，把微信、大眾點評乃至于入股并購，最后整成一個閉環(huán)。騰訊曾經(jīng)想到過許多打法，例如嘗試用高朋網(wǎng)去連接wifi，包括微生活幾個做一次整合，但最后都失敗了。這一波市場和想象的不一樣，這是一個巨頭都無法讀懂的市場。
其實無論是微信還是支付寶都需要和第三方進行合作，他們這樣的公司，對店客來來說沒有直接威脅。第三方就相當于打手，誰家都需要幾個看家護院的。怕的是找錯了主子，倒不是怕打手沒有飯吃。所以店客來唯一怕的就是把所有的重心都放在微信上，但未來贏的會是支付寶。
至于美團和大眾這兩家都想做這個方向，店客來則根本就不擔心，原因很簡單，3000~5000萬個線下場所，目前美團和大眾點評的數(shù)據(jù)量都在100萬左右，他們線下的滲透率并不是很高。從高緯度來說，店客來其實是投奔哪個巨頭，站在誰的旗下。小巨頭對店客來來說是直接競爭關(guān)系。
大眾點評入股了天財商龍，這兩家都是十多年的公司，推出了一個產(chǎn)品還是弊端重重。美團則入股了美味不用等，但美團和阿里鬧翻了，本來馬云是想壓迫美團出讓更多的股權(quán)給阿里，其實阿里這次真正完美的O2O戰(zhàn)略是和美團結(jié)合，此前他主要就是美團的主要股東之一，但不是控股股東，這次他最想獲得美團的控制權(quán)，把美團和支付寶進行深度整合，但是王興比較桀驁不馴，要獨立，所以才搞出來了一個口碑。
無論是大眾點評還是美團可以為商家?guī)砹髁?，但這些流量是屬于平臺，店客來的目標則是幫助商家私有化那些流量，主要建立在微信服務號的基礎上。大眾點評和美團其實也曾考慮過把每個商鋪做成服務號，他們同樣是通過這個支付補貼的點來切入，把服務號培育起來。
但大眾點評和美團永遠做不起來這件事，要做成這件事，首先他們就不能靠這個掙錢，騰訊之所以能把服務號做成，大家因為理解到了服務號就是我的流量而不是騰訊的流量，不是微信的流量。為什么美團和大眾點評大家會認為即使我開個服務號，流量都是屬于平臺的，最核心的在于，微信確確實實做到了一件事，在做連接器，他不依賴這個掙錢。除非大眾點評和美團放棄這塊收益，否則他永遠也起不來，平臺整個業(yè)務模型不是這樣做的。要做武林盟主，首先需要的是中立。
而目前來說，不管美團還是大眾點評滲透率都不高。ToB的軟件有一個特征就是用戶轉(zhuǎn)移成本很高，為什么，數(shù)據(jù)就是壁壘，商家的歷史數(shù)據(jù)在這邊?；氐絼偛诺膯栴}，美團和大眾點評搶占市場時，必然會有屬于他們的位置，有可能不小。但對店客來來說，3000~5000萬的客戶里面，大眾和美團搶走了100萬個，其實沒有什么影響。目前這塊市場，店客來可能成不了太大的公司，但混口飯吃還是可以活的不錯。如果巨頭的標準化沒有做好，店客來還可以成為一家較大的公司。
想象一下，ToB的業(yè)務最終是升級成為一個SaaS服務提供商，還是一個移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，從目前來看，直接升級成移動互聯(lián)網(wǎng)概念極小，市場太大，沒有一家公司可以一統(tǒng)天下，而如果要有，他需要的資金是以千億美金計算的。所以現(xiàn)在基本上就是哪家挖出一塊市場，服務好一批客戶，只不過看最終的規(guī)模，也許規(guī)模到一定地步，5到10年之后，出現(xiàn)一股并購潮，最終市場會出現(xiàn)一個壟斷者。
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